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                                FUTH企业创新发展

                                微信号:FUTH-CXFZ

                                 

                                 

                                 
                                 

                                 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架

                                 

                                科技产业创新发展规律:发展模式、产研体系与典型实践

                                 

                                    科研项目组织管理:现实缺陷与目标模式

                                 

                                 
                                 
                                 

                                从核心创业团队开始,科技创新企业将依次经历三个发展阶段:项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。复斯重点服务处于产业成长阶段的科创企业(成熟阶段的创新与管理需求见“集团公司”介绍页面)。

                                从项目创业阶段进入到产业成长阶段,发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化,研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题,成为制约发展的关键障碍——迈过去的,进入企业成熟阶段,成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的,则在产业经营的消磨中逐渐褪去创新本色,蜕化为一般企业。

                                在产业成长阶段,科创企业也会遇到很多其它类型企业都碰到的一般性管理问题,如内控制度建设、管理规范化和精细化、人员选聘与培养……复斯将重点就该阶段中的 以下专门性业务问题和特殊管理需求,为科创企业提供管理咨询服务。

                                主题一:构造组织化、集成化的创新研发模式

                                按过程集成模式开展技术、制造、市场等五方面成熟度提高工作,是商业性创新项目的内在工作要求。初创期,科创企业的五个成熟度提高体系虽不健全,而且也没有建立起明确的过程集成工作模式,但往往团队化水平很高,若其人员又一专多能,那么就形成了一个全功能型的综合团队,实际的研发工作也就能够以接近5M×的方式开展——五个成熟度过程集成工作模式。产业出现后,组织系统从混合走向分化,研发模式常常从5M×走向1M(单技术模式),创新项目的工作模式变成了仅技术创新单一维度。

                                实践中的“大研发”思路,即整合研发、营销、供应等各方面力量,形成跨部门产品开发团队,实质上是“1M+4S”研发模式(4S:指制造、市场等4类运营体系)。这种模式对1M模式是种改良,但仅适用于成长期早期或低创新项目。随着产业扩张和创新度提高,需要进一步在新的组织规模下将研发模式改造为“5M×”,否则就会陷入低创新、慢创新状态,失去创新发展能力。

                                主题二:建立高创新、快创新的产业运营体系

                                随着科创企业生产能力和产业规模的扩大,以及产品种类的增加,普遍出现的情况是,产品组合和运营体系迅速膨胀、趋于臃肿,传统运营人才、理念、思维和做法逐渐占据主流。 一旦如此,就成了一般企业的运营体系,在主客观上都不再可能支持创新行动。科创企业应警惕该类管理风险。

                                产业成长阶段应建立的是产业创新运营体系,而非传统运营体系。技术创新推动的产业发展 ,与低成本策略 和营销推动的产业发展,二者的运营理念和逻辑存在根本差异。传统发展模式下,产品生命周期是外置条件,经营者考虑的主要是适应性的经营策略;创新发展模式下,产品生命周期是内生变量,是经营者的主动行为、自我革命(创新和升级替代)的结果。越是创新能力强、创新节奏快的企业, 其产品经营的短周期策略以及生产体系的低自制、轻资产的特征,就越突出。如果不能很好的限制使用条件,传统经营理论(如产品生命周期理论、迈克尔.波特的竞争理论、菲利浦.考特勒的市场营销理论等)就会扼杀创新。

                                主题三:构建适应持续创新和规模化发展的组织架构

                                处在产业成长阶段的科技创新企业,其组织现状是:随着产业规模扩大、产品种类增多,产业体系处在扩张和形成中;随着企业发展所提供的条件和发展信心的增强,技术研发系统的规模不断增大,研发体制和体系也处在扩张和形成中;随着专业化分工,组织分化程度加深,开始出现“创发”(创新发展)与“产运”(产业运营)两类工作的体制关系与组织关系的处理问题,且越来越严重。

                                此时科技创新企业面临的组织管理任务,首先是创发体制与产运体制之间的关系模式和组织设计。传统发展方式下,组织设计主要是产运体制及其结构的设计,而在创新发展方式下,组织系统更为高级和复杂,在一级任务框架上必须首先解决好“创发”与“产运”结合关系问题。 创发与产运两类工作的组织体系高度交叉和融合,必须在创新发展理论高度和方法框架下做系统思考及一体化设计。

                                主题四:向群体激励、过程激励和系统激励方向提升激励层次

                                科创企业虽然普遍建立起股权激励机制,但随着人员规模扩大和业务过程复杂,其局限性会越来越突出。届时必须提高激励层次,从个体激励向群体激励、系统激励方向提升;必须合理设置管理点,从结果导向、自我管理向过程管理、组织控制并重过渡。

                                首先要紧贴业务过程,理顺经济关系,科学配置经济权(预算权、审批权和执行权),建立覆盖各类主体(个人、团队、部门和业务单位)、各类业务和活动的一级经济管理框架;然后在此框架下整合各类激励制度和管理方法(KPI、BSC、EVA以及项目核算、岗位绩效工资和股权激励等)。同时,要逐步引入项目基础性业绩管理模式,提高研发及其它各类项目式工作的执行效果。 

                                主题五:创新发展规划:形成更高级、更理性的战略竞争框架

                                科创企业多从小规模创业团队发展而来,进入产业成长阶段以后,伴随经营风险增加和组织资源的增加,既需要也有条件提高竞争能级。运用好战略规划手段,从技术的自然竞争到技术的战略竞争。

                                在契合自身发展现状和商业环境基础上,深度理解和遵循创新发展规律,形成符合快创新特征的业务创新发展体系,是科创企业高质量规划的关键。仅从单一产业、单项技术层面不足以实现快创新,只有在整体的业务发展体系层次,才能构造出快节奏的创新空间:形成多技术线创新对单产业线发展的支撑,并以间续运用方式加快产业创新速度;通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑,并以业务拉升技术方式提高技术成熟度;运用中间体思维,构造渐进发展过程。

                                更多了解复斯该类服务,请点击下列相关研究:

                                2 上市科创企业:长大后你会成为谁?——内在构造、管理任务与发展模式   

                                                             (《企业管理》2019年10月)

                                2 科创企业如何度过成长期——兼评思源电气股份有限公司研发模式创新

                                                         (《企业管理》2016年 2月)

                                2 面向创新的运营                (《企业管理》2019年 1月)
                                2 创新发展战略:如何提高规划质量             (《企业管理》2020年 1月)
                                2 从基础研究到创新成果:用“商业化”思维破解管理困境  

                                                  (《光明日报》 2016年11月18日)

                                2 高技术为何低收益                        (《企业管理》2005年11月)
                                2 重大科技创新项目实施模式转型:从“技术目标模式”到“业务目标模式”

                                                           (《企业管理》2016年11月)

                                2 企业创新体系内在构成:三个子体系
                                2 企业科技体系建设内容框架:3大内容、20个模块、128项工作
                                2 如何对商业性项目进行战略刻画?研究框架与主要内容
                                2 产业创新发展模式——T++与快创新    (核心观点发表在《企业管理》 2017年 6月)
                                2 产业创新发展系统 :案例、表达与分析
                                2 产业创新发展模式:几种典型实践及影响选择的因素
                                2 产研结合的血脉:五个成熟度     (《企业管理》2015年 4月特稿
                                2 产业化之痛:接不住,做不了,卖不掉,长不大   (《中国科技财富》2015年 4月
                                2 产研结合:我们忽视了什么?    (《光明网》经济频道要闻版 2016年 4月20日)
                                2 企业科研管理的实践缺陷            (《企业管理》2010年12月)
                                2 创新项目工作模式——打通产研结合的血脉    (核心观点发表在《企业管理》2015年 8月)
                                2 创新发展战略:如何提高规划质量

                                2 非类趋向战略:向创新型企业转型的行动框架  (核心观点发表在《企业管理》2010年 3月特稿)

                                2 以项目为中心运营管理    (《企业管理》2005年12月、《新华文摘》2006年第5期) 

                                 
                                —— 其它重要关联研究文章 ——
                                2 经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法与工具
                                2 一次成功的组织蜕变——强任务导向组织设计的方法与实例  (《企业管理》 2007年 6月)

                                2 项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评

                                                           (《企业管理》2009年 5月)

                                2 组织管理环境:影响项目管理的同步因素          (《企业管理》2007年 7月)

                                2 运用项目管理,解决多品种定制生产企业的运营问题     (《企业管理》2005年12月)

                                                                                              (《新华文摘》2006年第5期)

                                2 简单化分权的陷阱                    (《企业管理》 2005年 1月)
                                2 激励约束失衡引发管理黑洞                (《中国经营报》2003年10月20日)

                                更多关联文章请参阅[中国企业现实问题研究]

                                 

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